Teamwork zoals het bedoeld is

"Ik zing of neurie iets, of ik heb alleen een stuk tekst en dat gaat dan langs Dennis. Die tokkelt wat op zijn gitaar om te kijken of het goed is. Of andersom: hij tokkelt wat en dan gaat het langs mij", aldus Bart, de zanger van Racoon aan tafel bij DWDD. De aanleiding is een documentaire van Erik de Bruyn over de band. Over de manier waarop hun liedjes geboren worden. In DWDD vertellen ze over het ongemak dat ze voelden om tijdens hun creatieve proces bekeken te worden door het oog van de camera. Maar mooi dat ze het hebben toegestaan, want nu kunnen we kennismaken met een zeer goed geolied team. Wat een teamwork!

Alles draait om de songs
"Een soort van consensus" noemt Bart het. Bij het maken van een liedje heeft ieder bandlid zijn aandeel. Als iemand iets niet goed genoeg vindt, valt het af. En dat kan uiterst pijnlijk zijn. Hoewel Bart vaak "het meeste kippenvel krijgt van de ideeën in zijn kop", komt het geregeld voor dat anderen ze toch afkeuren. Niet goed genoeg. "Maar juist door de feedback die ik dan krijg, de klap in m'n bek, ontstaan de beste hits."

Vertrouwen, openheid, ieders mening telt en passie!
De manier waarop de leden van Racoon tot resultaten komen, is een voorbeeld voor zelfsturende teams in organisaties. Teamwork zoals het bedoeld is: synergie van de bovenste plank! De mannen kennen elkaar goed, vertrouwen elkaar, zijn soms ongezouten eerlijk tegen elkaar en weten zo het beste in elkaar naar boven te halen. Ze maken de songs echt sámen. Als de een niet kan voortborduren op de bijdrage van de ander, valt de song af. Dat getuigt van lef, respect en kunnen slikken. Zeg het maar eens tegen je collega dat zijn bijdrage niet goed genoeg is, als hij er zelf juist zo trots op is. En heb maar eens de moed om je ego opzij te zetten als jouw "darling" om zeep geholpen wordt. En heb dan ook nog maar eens de grootsheid om te erkennen dat juist daardoor een beter resultaat is ontstaan.

"We moesten 'm alleen nog vangen..."
Soms duurt het jaren voordat een liedje goed genoeg is en soms is het in een keer raak. "Love you more" bijvoorbeeld kwam in twee minuten tot stand. Dennis tokkelde wat, zoals hij altijd doet en Bart zong wat, zoals hij altijd doet. Ze luisterden het terug en voelden dat er een hit geboren was. Stefan vult aan dat ze "'m alleen nog moesten vangen....; dat herken je aan het gevoel in je onderbuik, aan de opwinding die je voelt, aan de haartjes op je armen."

Blijven doorontwikkelen, steeds beter willen worden en elkaar versterken
Paul -bepaald geen onverdienstelijk drummer- heeft op enig moment weer wekelijks drumles genomen. "Ik had het gevoel dat ik een plateau had bereikt en moest een hobbel over". Of de anderen iets van die lessen merken? Ja nou en of! "Dat kruipt in het DNA van de hele band en dan lukt alles beter." Een treffender pleidooi voor blijven ontwikkelen en elkaar versterken, kan ik niet bedenken.

Voor wie het hele gesprek van ongeveer 12 minuten wil bekijken, is dit de link: http://dewerelddraaitdoor.vara.nl/media/335885

Wat maakt een team een effectief team?

Met veel lawaai komen ze binnen. Het is een prachtige dag. De zon schijnt alsof de zomer al in volle gang is en ze hebben er zin in. Vandaag hebben ze een teamdag en ze willen er vooral een leuke dag van maken!

Het bruist, is druk en praat graag. Ra ra... wat is dat?

Hoewel, met veel lawaai……Sommigen ja. Maar die vallen wel het meeste op. De clown onder hen heeft een flamboyante hoed op zijn hoofd en een grote zonnebril op zijn neus. Hij heeft de lachers op zijn hand en toegegeven, hij ìs ook grappig.

Ik had het kunnen weten. De mensen in dit team heb ik individueel allemaal al gesproken naar aanleiding van hun Persoonlijke Profiel Analyse*. Het bruisende mannetje is degene met het hoogste I-profiel onder hen. De I staat voor Invloed. Kort gezegd, het type dat gemakkelijk contact legt, veel praat, sfeer maakt en graag op de voorgrond treedt. Een druktemakertje als hij een beetje doorschiet, maar wel vriendelijk, gemakkelijk benaderbaar, communicatief en empathisch.

Gericht op zichzelf of gericht op anderen?

De overige teamleden treden het pand kalm binnen, benieuwd naar wat de dag gaat brengen. Ze kijken rustig om zich heen, schenken eerst even een bakje koffie in -ook voor de anderen-  en zoeken dan een plekje aan de grote ovale tafel, die bijna de hele ruimte in beslag neemt. 

Als iedereen zit, blijkt dat de groep –zonder dat ze zich dat bewust zijn- is gerangschikt in een assertief groepje aan de ene kant van de tafel en een inschikkelijk groepje aan de andere zijde.  Al snel ontdekken de assertieveren dat ze aan hun kant van de tafel slecht zicht hebben op de posters aan de wand. Ze zouden eigenlijk aan de andere kant moeten zitten. En geloof het of niet, er wordt van plaats gewisseld met de overkant! 

Balans en diversiteit in het team is belangrijk

Leiders en volgers, starters en afmakers, snelle beslissers en kritische overwegers, gangmakers, samenbinders, organisatorisch talent en procedurevolgers, ze zijn allemaal onmisbaar in een effectief team.  En niemand vertegenwoordigt in zijn eentje al deze talenten even goed. Een effectief team weet juist gebruik te maken van de onderlinge verschillen. Mits de teamleden deze herkennen en waarderen bij elkaar. Dat blijkt vaak moeilijker dan het lijkt. 

We zetten mensen zo gemakkelijk ‘weg’ als ze niet aan onze normen voldoen

We kennen ze toch allemaal? De detailgerichte criticus, die altijd “ja, maar…” roept? Of de met-de-vuisten-op-tafel-slaande grote mond die “nu toch echt actie” wil? De eindeloze babbelaar die heel veel woorden gebruikt maar zo weinig zegt? Of de inflexibele zeurkous die nooit eens van haar vaste patroon wil afwijken, ook al zou dat iedereen veel beter uitkomen?

Daar zit het venijn. Onbegrip en oordeel ontstaat waar de ander gedrag vertoont dat afwijkt van wat wij zelf belangrijk vinden of zo waarderen in onszelf. En dat kan een effectieve samenwerking behoorlijk in de weg staan. Leren zien welke kwaliteiten de ander aanvullend heeft aan die van ons en dat respecteren en leren waarderen zou al een forse stap in de goede richting zijn.

“Ja, nu zien zíj dus niks….”
Halverwege de ochtend ontdekt het team dat ze volmaakt aanvullend aan elkaar zijn en dat de ene helft bijna letterlijk het tegenovergestelde profiel van de andere helft heeft. Ze herkennen hun eigen en elkaars gedrag en worden zich ineens bewust van de waarde van die verschillen. Een eerste stapje richting wederzijds begrip.
Precies op dat moment bedenkt een van de ‘plaatswisselaars’ met enige gêne dat zij en de op haar gelijkende collega’s het goed voor zichzelf hebben geregeld. Zíj hebben nu prima zicht op de posters aan de wand. Hun inschikkelijke en minder assertieve collega’s zitten er met de rug naartoe. Zij doen niet zo moeilijk, zij draaien zich gewoon even om……

Een belangrijk inzichtmoment

En wat vooral zo mooi was? Het minst ‘zichtbare’ teamlid bleek als enige de rol van Ondersteuner te vervullen binnen het team. Dit is een van de negen teamrollen die in de Teamanalyse* beschreven worden. De Ondersteuner “wordt gedreven door samenwerking in harmonie. Hij heeft echter wat aanmoediging nodig om zijn stem te laten horen en zijn ideeën te geven.”

Het betreffende teamlid zag het en herkende het. De anderen zagen en herkenden het ook. En ineens liet hij van zich horen die ochtend, op een positief kritische manier. Heel constructief. De anderen lieten hem uitpraten. Triomf!


*De Persoonlijke Profiel Analyse en de Teamanalyse zijn assessmentinstrumenten van Thomas International. 

Zitten we op dezelfde golflengte? Horen we elkaar eigenlijk wel?

Harm is de informele leider binnen zijn team. Hij ligt goed bij zijn naaste collega’s, die behoorlijk tegen hem opkijken. Harm neemt geen blad voor de mond en zegt altijd duidelijk waar het op staat. Bovendien houdt hij er wel van de boel een beetje op te schudden. Dat hij daarbij regelmatig de poten onder de stoel van zijn leidinggevende wegzaagt, weet hij wel, maar dat kan hem niet schelen. Sterker nog, hij doet het erom.

Persoon en gedrag vallen niet samen, maar dat lijkt soms wel zo….

Harm neemt al een tijdlang een functie waar van een collega. Die heeft inmiddels een andere baan en Harm wil nu graag officieel worden aangesteld in deze functie. Hij heeft daar ook gewoon recht op, vindt hij. Bas, de leidinggevende van Harm, waardeert hem om zijn kennis en vaardigheden en  -technisch gezien- vindt hij hem een uitstekende kandidaat voor de functie. Toch wil Bas iemand op die positie, die hem ondersteunt, op wie hij kan bouwen en vertrouwen. En daar schort het nog wel aan. De vaak niet-constructieve houding en het soms zelfs ondermijnende gedrag, accepteert Bas niet.

Horen en verstaan is niet hetzelfde 

Gesprekken hierover met Harm, ‘landen’ niet. Harm reageert verontwaardigd en is ervan overtuigd dat Bas hem de nieuwe positie niet gunt. Bas besluit mij als onafhankelijke derde in te schakelen om met Harm over de effecten van zijn gedrag te spreken en te proberen hem tot inzicht en een positievere opstelling te bewegen. Harm en ik hebben elkaar al eerder ontmoet in een andere setting binnen de organisatie. Hij vertrouwt mij wel en wil het gesprek wel aan.Hij kijkt me verwachtingsvol aan. Op mijn vraag wat ik voor hem kan doen, reageert hij verbaasd en een beetje onzeker. “Ja, dat weet ìk niet…” Ik besluit de koe bij de horens te vatten en noem hem de redenen voor zijn gesprek met mij. Dat Bas hem waardeert om zijn kennis, kunde en inzet, maar moeite heeft met zijn gedrag. Ik zie Harms ogen even oplichten. “Heeft hij dat gezegd, dat ik het werk goed doe?” Het doet hem goed  dat Bas dat kennelijk ook aan mij heeft verteld en die woorden blijkbaar meent! Eigenlijk lijkt hij ze nu pas echt te horen, nu ik die woorden herhaal….

Oordelen en overtuigingen staan het ‘echte horen’ in de weg

Dat opent meteen de deur om het gesprek op zijn gedrag te brengen. Al snel blijkt dat Harm er steeds vanuit ging dat Bas hem aan het lijntje hield en dat vond hij oneerlijk.  Dat maakte hem eigenlijk doof voor al het andere dat Bas benoemde. Ja, nu we het er zo over hebben,  snapt Harm eigenlijk best dat Bas soms moeite heeft met zijn gedrag. Maar ja, als hij hem openlijk zou steunen, zou Bas wínnen….!
Strijd, winnen en verliezen, angst en wantrouwen. Dit zijn blijkbaar de thema’s waar het om draait. We zijn al snel bij de kern. En dan is het mooi om te zien hoe goed Harm eigenlijk naar binnen kan kijken en het effect van zijn eigen houding herkent en erkent. Hoe het ook ànders kan, bewijst hij in de weken daarna. Met trots en zichtbaar plezier vertelt hij mij voorbeelden waarin hij zich constructief heeft opgesteld in situaties waar hij eerder vervelende opmerkingen zou hebben gemaakt. En hij merkt  hoe prettig het effect daarvan is.

Actie is reactie: je krijgt wat je geeft

Nu hij inziet dat het Bas niet om zijn persoon maar om zijn gedrag ging, is zijn wantrouwen jegens Bas verdwenen. Hij merkt aan den lijve dat positief gedrag van hemzelf ook een positieve reactie bij Bas teweeg brengt. Dat het geen kwestie is van winnen en verliezen maar van win-win. En van een fikse dosis meer werkplezier! 

Duurzame inzetbaarheid, begin er maar eens aan

“Denk je dat je tot je pensioen kunt doorwerken in deze functie?”, vraag ik aan de 60-jarige onderhoudsmonteur met tamelijk forse knie- en schouderklachten. Hij denkt van wel. Hij is nog nooit thuisgebleven vanwege zijn klachten. Hij houdt van zijn werk, is er trots op dat hij het klaarspeelt ingewikkelde reparaties in onmogelijke houdingen uit te voeren en is optimistisch over mogelijke alternatieven als blijkt dat hij het toch niet kan volhouden. Hij weet wel dat de alternatieven binnen de organisatie beperkt zijn, maar dat is niet  zíjn probleem, vindt hij. Dat is de verantwoordelijkheid van de werkgever. Of hij met zijn leidinggevende wel eens over zijn loopbaanverwachtingen spreekt? Eigenlijk niet. Er zijn wel jaarlijks functioneringsgesprekken, maar die stellen niet zoveel voor…

Probleemoplossingen zijn bijna altijd curatief

In dit specifieke voorbeeld lijkt het erop dat leidinggevende en werknemer de gok wagen dat het allemaal wel los zal lopen. Hoe mooi het ook is dat deze medewerker een hoge arbeidsmoraal heeft en optimistisch is ingesteld, toch kun je voorspellen hoe het op termijn zal gaan: op enig moment valt de monteur uit vanwege zijn fysieke klachten. Vervolgens worden misschien zijn werkzaamheden aangepast of gaat hij  iets minder uren werken. In het beste geval redt hij het dan met hangen en wurgen tot aan zijn pensioen. Zo gaat het helaas zo vaak: oplossen achteraf, als er al een fors probleem is ontstaan.

Duurzame inzetbaarheid vereist een pro-actieve houding

Organisaties die duurzame inzetbaarheid benaderen vanuit een pro-actieve houding kijken vooruit en denken breed. Die begrijpen dat het niet voldoende is om pleisters te plakken, maar dat er voortdurende aandacht nodig is om de vitaliteit, de capaciteiten en de motivatie van medewerkers op peil te houden. De belangen zijn evident: fitte, capabele en gedreven medewerkers zijn de beste garantie voor een hoge productiviteit en een laag verzuim. Bovendien kunnen deze medewerkers tegen een stootje, zijn beter opgewassen tegen veranderingen en doordat voortdurend een beroep wordt gedaan op hun capaciteiten en kwaliteiten, zijn ze van binnenuit gemotiveerd. Hun persoonlijke belangen zijn bovendien beter geborgd: ze kunnen het langer volhouden, ze kunnen hun persoonlijke ambities nastreven, een betere balans creëren tussen werk en privé en ze durven gemakkelijker nieuwe wegen in te slaan.

Welke interventies zou je kunnen inzetten?

Het genoemde voorbeeld laat zien dat er werk aan de winkel is. Op de werklust van de monteur valt weinig af te dingen, maar eigen verantwoordelijkheid voor zijn blijvende inzetbaarheid voelt hij niet. Daar ligt een taak voor de leidinggevende hem tot eigen verantwoordelijkheid te bewegen. Wat zouden in dit specifieke voorbeeld passende interventies kunnen zijn?

• aangepaste werkzaamheden en werktijden (vóórdat het tot verzuim heeft geleid)
• ergonomische aanpassingen
• functieverbreding door bijv. een mentorschap voor nieuwe collega’s en stagiaires
• functieverbreding door gebruik te maken van andere competenties en ervaringen van de werknemer, opgedaan in hobby’s of eerdere functies
• een rol geven in specifieke projecten of opdrachten waar de afdeling mee bezig is
• stimuleren tot bewegingsactiviteiten die de knie- en schouderklachten kunnen verminderen (bijv. na medisch advies)
• ondersteuning op het terrein van persoonlijke ontwikkeling (bewustwording van eigen verantwoordelijkheid voor eigen gezondheid)
• ………

Een  integrale aanpak is noodzakelijk

Welke keuze ook wordt gemaakt, er moet goed over nagedacht zijn. Het individuele werknemersbelang moet ermee zijn gediend, maar ook het afdelingsbelang en het organisatiebelang als geheel. Hebben collega’s eveneens baat bij de interventie? Levert het voor hen ook een win-winsituatie op? Werkdrukvermindering bij de een kan tot werkdrukverhoging bij de ander leiden, dus zo’n interventie staat nooit op zichzelf. En wat levert het de organisatie eigenlijk op? Of zijn er alleen maar kosten?

Gewoon beginnen

Aan de slag gaan met het thema duurzame inzetbaarheid betekent aan de slag gaan met de organisatiecultuur. Dan hebben we het niet alleen over het bedenken en uitvoeren van passende interventies, maar vooral over het beïnvloeden, sturen en stimuleren van mentaliteitsverandering, houding en gedrag van mensen. Een kwestie van lange adem, maar ondersteund door een goed en gedegen plan van aanpak zal het zeker bijdragen aan de flexibiliteit, het welbevinden en de overlevingskansen van mens en organisatie. Gewoon beginnen dus.

Loopbaanbeleid actueler dan ooit!

Duurzame inzetbaarheid is momenteel trending topic in HR-land. Vanuit de gedachte dat gezonde en vitale mensen energieker zijn en minder verzuimen, hebben veel organisaties dit thema hoog op de agenda. Toch mist er veelal iets in de uiteindelijke aanpak, naar mijn gevoel. En dat is de link met een bredere strategische benadering van loopbaanbeleid.

Verstarring of flexibiliteit?

Want wat is de praktijk? Als het economisch voor de wind gaat, investeren organisaties wel in hun mensen. Wie een opleiding, een cursus of een training wil volgen, krijgt dat gemakkelijker gedaan, want de middelen daarvoor zijn wel beschikbaar. In minder goede tijden is de standaardreactie van organisaties te sturen op kostenreductie en productiviteit: met zo min mogelijk mensen tegen zo laag mogelijke kosten zo effectief en efficiënt mogelijk de taken verrichten. Deze aanpak is het gemakkelijkst. Cijfers liegen immers niet.

Zo'n aanpak leidt echter ook tot extra werkdruk, een kokervisie en verstarring. Daarmee zet je een beweging in gang die tegengesteld is aan het gezond en vitaal houden van mens en organisatie. Een verkeerde keuze, in mijn ogen. De overlevingskans van organisaties die zijn opgewassen tegen veranderingen, omdat ze van binnenuit fit slagvaardig en innovatief zijn, is vele malen groter dan van organisaties die alleen maar inzetten op kostenreductie. Gezonde medewerkers en een gezonde bedrijfsvoering gaan hand in hand. Waarom gaat het dan zo moeizaam die twee benaderingen te integreren? Vooral als er sprake is van wat tegenwind?

Strategisch loopbaanbeleid is belangrijker dan ooit!

Wie loopbaanbeleid strategisch benadert, geeft blijk van een visie op de lange termijn. Organisaties die hier op inzetten, weten wat ze nu nodig hebben, schatten in wat ze over 5 jaar nodig denken te hebben en welke eisen dit stelt aan hun personeel. Die organisaties realiseren zich dat het belangrijk is te investeren in de ontwikkeling van hun personeel. Niet alleen met functiegerichte scholingen of dure opleidingen en cursussen, maar vooral door in dialoog te gaan met hen.

Daadwerkelijk in gesprek met je werknemers. Is dat soft?

Wie nu roept dat dat een softe aanpak is, zou zich het volgende moeten bedenken: ieder mens wil erkend en gewaardeerd worden. Door serieus aandacht te schenken aan wat mensen drijft, motiveert, wat hun talenten zijn -en daar ook een beroep op te doen- beïnvloed je hun betrokkenheid. Door medewerkers de kans te geven zich te ontwikkelen, waardoor ze breder inzetbaar zijn op de arbeidsmarkt, beïnvloed je hun onafhankelijkheid. Ze kunnen op eigen benen staan en ook weer een baan vinden als binnen de eigen organisatie om welke reden dan ook geen plek meer voor ze is. Door ze te laten rouleren en kennis te laten maken met andere werkzaamheden, hun blikveld te verruimen en hun competenties te ontdekken en ontwikkelen, beïnvloed je hun zelfredzaamheid. Door ze vertrouwen te schenken, kweek je verantwoordelijkheidsgevoel. En het mooie is: dat kost allemaal niets extra's! Het levert alleen maar winst op.

Betrokken werknemers die zich gewaardeerd en erkend voelen, die potentie hebben en dat zowel binnen als buiten hun eigen functie kunnen laten zien, zijn energieker, productiever en minder vaak ziek.

Investeren in ontwikkeling is investeren in flexibiliteit; een verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer samen

Door te investeren in ontwikkeling van mensen, investeren organisaties in flexibiliteit. Ze kunnen namelijk veel sneller inspelen op veranderingen als hun werknemers daar tegen opgewassen blijken te zijn. Werknemers die hebben ervaren dat zij hun capaciteiten en competenties op vele manieren kunnen inzetten -dat ze meer zijn dan hun functie alleen- zullen minder krampachtig en angstig de arbeidsmarkt betreden in tijden van tegenwind, als zij hun baan verliezen.

Dat zou het streven van de komende jaren in een vergrijzende economie moeten zijn: werkgevers en werknemers nemen gezamenlijk de verantwoordelijkheid op zich te investeren in opleiding, ontwikkeling, gezondheid en vitaliteit, waardoor ze niet langer in een verstikkende afhankelijkheidsrelatie verkeren, maar waardoor ze elkaar los kunnen laten op momenten dat de situatie daar om vraagt. Dan dienen zich nieuwe kansen en uitdagingen aan voor beide partijen en zijn ze 'gezond' genoeg om de nieuwe situatie met vertrouwen tegemoet te treden.

Hoe strategisch is personeelsbeleid in de zorg eigenlijk?

"Veel HRM'ers willen graag alles voor het huidige personeel goed regelen en hebben daardoor te weinig tijd en oog voor wat er de komende jaren gaat gebeuren in de zorg." Bovendien is "....90% vaak pas later in een HRM-functie gerold en heeft er geen specifieke opleiding voor gevolgd."

Deze beide constateringen zijn te lezen in het onderzoeksverslag de HRM'er komt zo bij u, uitgegeven door Driessen HRM Payroll (2012). Het verslag betreft een onderzoek van TNS Nipo naar de stand van zaken rond HRM in de zorg. Beide uitspraken worden als mogelijke oorzaak beschouwd voor het feit dat HRM'ers in de zorg weinig bezig zijn met strategisch HR-beleid.

Waar houdt HR in de zorgsector zich dan mee bezig?

Volgens het onderzoeksverslag bestaat de top-5 HR-activiteiten uit de volgende thema's:

• gezondheidsmanagement
• gesprekkencyclus
• arbeidsvoorwaarden
• functiebeschrijving- en waardering
• opleidingsmanagement

Persoonlijk zie ik niets vreemds aan dit rijtje. Toegegeven, het zijn thema's die heel operationeel en beheersmatig benaderd kunnen worden met CAO's, wet- en regelgeving en interne afsprakenlijstjes in de hand. Maar ik geloof niet dat HRM'ers in de zorg uitsluitend op zo'n narrow minded manier met deze thema's in de weer zijn. Die lenen zich namelijk heel goed voor een meer op de toekomst gericht personeelsbeleid. Juist in de zorgsector en juist nu. Misschien komt het onvoldoende uit de verf dat HRM'ers deze thema's met een bredere blik oppakken. Dat zou kunnen....

De zorg is de grootste werkgever van de toekomst, maar met de moeilijkste opdracht

Vast staat dat mensen ouder worden en daardoor nog vaker en nog meer dan nu al het geval is een beroep zullen doen op de gezondheidszorg. Crisis of niet, geen branche kan zo zeker zijn van een toename van clienten als de zorgsector. Een luxe positie, als we niet beter wisten. De zorgkosten rijzen de pan uit en die kosten moeten we met elkaar opbrengen. De bijna onmogelijke opdracht aan de sector is om meer mensen te bedienen, tegen minder kosten. Dat dit effect heeft op het personeelsbeleid, is wel zeker.

Wat zouden HR-medewerkers in de zorg aan strategisch personeelsbeleid kunnen doen?

Zorginstellingen zoeken antwoord op de vraag hoe ze hun mensen gezond en vitaal aan het werk kunnen houden in een fysiek en mentaal behoorlijk zwaar beroep. Dat gezondheidsmanagement daarom op de eerste plaats staat in de top 5 HR-acitiviteiten is dus behoorlijk toekomstgericht!

Ook de overige thema's in de top 5 kun je verbinden aan actuele en toekomstgerichte HR-vraagstukken. Neem bijvoorbeeld de behoefte aan flexibiliteit. Hier ligt een koppeling met de thema's arbeidsvoorwaarden, functiebeschrijving en -waardering en opleidingsmanagement. Kun je flexibiliteit alleen realiseren door een flexibele schil te kweken met onaantrekkelijke 0-urencontracten, of durf je strikte functiescheidingen los te laten en mensen breder inzetbaar te maken? En wordt bredere inzetbaarheid dan ook gefaciliteerd door te investeren in opleiding en (persoonlijke) ontwikkeling? Hoe is de zorgsector aantrekkelijk te maken voor jonge instroom en aantrekkelijk te houden voor ouderen? Speelt alleen een goed salaris een rol, of willen mensen juist meer autonomie, verantwoordelijkheid en ontplooiingskansen? En hoe kun je dat vormgeven?

Met dit soort vragen is HR allang bezig, alleen nog te veel ad hoc en te weinig vanuit visie en overtuiging.
Ik denk dat HR-mensen veel meer hun rol als sparringpartner van het management kunnen oppakken en hun beinvloedingsvermogen kunnen inzetten, liefst vergezeld van overtuigend cijfermateriaal. Wie inzichtelijk kan maken dat investeren in personeel meer oplevert dan louter snijden in personeelskosten, zal eerder gehoor vinden.

Komt strategisch personeelsbeleid zo moeizaam op de agenda doordat HR te veel bezig is met het welzijn van huidige medewerkers of doordat velen geen specifieke HR-opleiding hebben gevolgd? Ik geloof er niks van. Als HR-adviseur mag en moet je je rol pakken en gefundeerd stelling durven nemen! Sparringpartner ben je niet voor niets.

Wil de echte teamplayer nu opstaan?

“Ik ben een teamplayer” zei Hero Brinkman onlangs in het programma 5 jaar later van Jeroen Pauw. Daarmee benadrukte hij het verschil tussen hem en zijn voormalige politieke vrienden, die naar Hero’s zeggen vooral uit zijn op eigenbelang. Hero’s ‘teamplayer-zijn’ is tevens een verklaring van het feit waarom het niet zo wil vlotten met zijn eigen politieke carriere. Anderen (de niet-teamplayers) zijn namelijk vooral uit op beschadiging van zijn blazoen en vertellen allerlei leugens over hem. Gedurende de gehele uitzending zet de immer strijdbare Hero Brinkman zichzelf neer als slachtoffer van andermans handelen, de niet erkende teamplayer met de beste, maar kennelijk onbegrepen bedoelingen.

Is ‘teamplayer zijn’ een cruciale leiderschapskwaliteit?

Jazeker. Gezamenlijk werken aan beoogde resultaten en daarin richtinggevend en faciliterend zijn, wordt over het algemeen beschouwd als een belangrijke eis in leidinggevende functies. Kijk de personeelsadvertenties er maar op na. Teamplayers vormen de bindende factor in een team. Zij benadrukken het gemeenschappelijke belang, zorgen voor samenwerking binnen het team en voelen zich in hoge mate verantwoordelijk voor de teamresultaten. Een teamplayer erkent en waardeert de inbreng van afzonderlijke teamleden, weet anderen te stimuleren en het beste in hen tot ontwikkeling te brengen.

Hoe communiceert de teamplayer?

Het communicatieve gedrag van een teamplayer is relatiegericht: soms leiding nemend, aansporend en soms meebewegend, steunend en volgend.
Met de uitzending indachtig, vind ik het moeilijk me Hero Brinkman voor te stellen als teamplayer. Zijn communicatiestijl is op zichzelf gericht, assertief, eigenzinnig, soms zelfs aanvallend en daarnaast ook mokkend en verwijtend. Voor een teamplayer is die stijl niet bepaald effectief.

Leiders moeten soms eigenzinnig en assertief zijn, daar is niks mis mee. Soms is het nodig de rol van visionair en strateeg in te nemen, die zijn doelen wil verwezenlijken op zijn manier en die zijn richting consequent volgt. Afhankelijk van doel en situatie moet je de juiste rol kunnen kiezen en je kunnen bedienen van een daarbij passende communicatiestijl.

Verantwoordelijkheid nemen voor succes en falen is het allerbelangrijkste!

Naast het vermogen op het juiste moment de juiste rol te pakken met de juiste communicatiestijl, is het als leider het allerbelangrijkste dat je altijd verantwoordelijkheid neemt voor je handelen. Ook als je faalt. Om dat te kunnen en durven, moet je jezelf goed kennen, je kwaliteiten en je valkuilen herkennen en erkennen. Alleen dan kun je geloofwaardig en betrouwbaar zijn en kun je mensen aan je binden.

Laat mensen hun eigen talent maar managen; daar zijn ze toch zelf verantwoordelijk voor?

Een beetje gelijk heeft de werkgever wel die dit stelt. Kortdurende dienstverbanden en weinig werkzekerheid zijn allang geen uitzondering meer. Het is dus wijs om te zorgen dat je aantrekkelijk blijft voor de arbeidsmarkt. Doen waar je goed in bent en daar nog beter in worden, vormt daarvoor de beste garantie.

Wat is talentmanagement eigenlijk?
Zo eenvoudig is het antwoord hierop niet. Sommigen vatten talentmanagement op als werving en selectie-instrument om mensen met de juiste talenten aan te trekken. Anderen beschouwen het als instrument om talenten voor de organisatie te behouden. Vaak ingegeven door de angst dat toptalent de organisatie verlaat, waardoor mogelijk ook klanten vertrekken. In mijn ogen zijn beide benaderingen te beperkt, omdat ze niet primair gericht zijn op ontwikkeling van talenten.

Zelf sluit ik me liever aan bij de visie van Kees Gabriëls (2011) die in zijn boek De Talentmanager talent opvat als de aangeboren drive om te creëren en doelen te bereiken. Talentmanagement is een stijl van leidinggeven met als doel te inspireren en het energieniveau bij individu en organisatie hoog te houden. Het effect daarvan voor zowel individuele medewerkers als voor de organisatie als geheel is dat prestaties verbeteren, er meer lol is, mensen gemotiveerder zijn en meer worden uitgedaagd.

Training van je unieke talent maakt je tot een excellent presteerder, niet het aanleren van vaardigheden die je van nature niet hebt.

Ieder mens heeft een uniek talent dat uitgedaagd moet worden om echt tot ontwikkeling en bloei te komen. Vaardigheden waarover je niet van nature beschikt, kun je vaak wel (gedeeltelijk) aanleren, maar echt excellent word je daar niet in. In stress-situaties val je altijd terug op je natuurlijke talenten, omdat die het beste bij je passen. Daarom is het veel zinvoller te investeren in reeds aanwezig talent dan in vaardigheden die je niet eigen zijn.

Epke Zonderland kon als kind al heel goed turnen, maar jarenlange intensieve training heeft hem pas echt tot bloei laten komen. Het talent waarover hij reeds beschikte, heeft hij verder ontwikkeld. Daarmee is hij een excellente rek-turner geworden en dat heeft hem (en ons) goud opgeleverd!

Wiens verantwoordelijkheid is talentmanagement nu echt?

Van zowel werknemer als werkgever luidt het voor de hand liggende antwoord. De wil en de noodzaak om te leren en te groeien, liggen daaraan ten grondslag. Ontwikkeling van het unieke talent doet werknemers beter presteren, motiveert hen en doet hen groeien als persoon. Daar hebben ze zelf veel aan en de werkgever ook!  Of liever: zijn klanten. Excellente prestaties en contact met energieke en gemotiveerde medewerkers zijn de beste waarborg voor de loyaliteit van klanten.

Vertrouwt u uw medewerkers voldoende om talentmanagement in te voeren?

Dit lijkt misschien een vreemde vraag, maar toch is hij relevant. Talentmanagement is een stijl van leidinggeven die moet passen bij de drive en de kracht van het bedrijf. Bij organisaties die flexibel, slagvaardig en innovatief willen zijn, die bijvoorbeeld met autonome teams willen werken. Talentmanagement vooronderstelt namelijk dat managers durven vertrouwen en delegeren, dat zij medewerkers verantwoordelijk maken voor hun opdracht en hen daar eigenaar van maken. Daarmee creëer je een klimaat waarin men wil presteren en houd je het energieniveau in de organisatie hoog.  

Delegeren, waarom zou je?

Delegeren is het toekennen van taken en verantwoordelijkheden aan anderen, terwijl je zelf eindverantwoordelijk blijft voor het resultaat. Dat maakt delegeren risicovol. Kun je de ander voldoende vertrouwen om gedelegeerde taken tot een goed einde te brengen?

Te onervaren, te traag, te slordig....
Regelmatig kom ik argumenten tegen die leidinggevenden aanvoeren als excuus om taken niet te delegeren:

• Ik ben zoveel tijd kwijt met uitleggen, dat ik het sneller zelf kan doen.
• Ik ben bang het overzicht te verliezen als ik het uit handen geef.
• Ik weet er meer van dan zij.
• Ze zijn niet nauwkeurig genoeg.
• Dan is het werk niet op tijd klaar.

Zijn die medewerkers allemaal echt te onervaren, te traag en te slordig? Natuurlijk niet. Het is dat knagende gevoel in jezelf. De angst om te falen, macht en aanzien te verliezen of de controle kwijt te raken. En vooral: de angst om vervangbaar te zijn! Want wat nu als anderen de taak net zo goed blijken te kunnen als jij? Of misschien zelfs beter........?  Wat betekent dat dan voor jou en jouw positie en eigenwaarde?

Je doet het als leidinggevende juist prima, als je je medewerkers laat excelleren!
Als je in staat bent je medewerkers vertrouwen te schenken, ze taken te laten doen die hen uitdagen en prikkelen, ze veel regelvrijheid te geven èn hen daarin op een passende manier te begeleiden, dan doe je het prima! Je coacht waar nodig, stuurt bij waar nodig en laat los waar het kan. Niet alleen oogst je daarmee goede resultaten, maar tegelijkertijd motiveer je je medewerkers en geef je ze de kans zich te ontwikkelen, waardoor hun betrokkenheid bij de organisatie groeit. En jij als eindverantwoordelijk leidinggevende legt daarvoor de kiem.

Betrokken medewerkers geven net een beetje méér
Betrokken medewerkers zijn bovendien goud waard voor een organisatie. Ze doen hun werk niet binnen de kaders van hun functiebeschrijving, maar doen net een beetje méér. En door dat beetje meer weten ze klanten te binden aan de organisatie. Die krijgen namelijk nèt iets meer dan ze verwachten. Iets meer moeite, inspanningen en service. Waarom doen medewerkers dat? Omdat ze het mógen. Omdat ze de ruimte krijgen zelfstandig beslissingen te nemen en wel eens buiten de geijkte paden te treden. Omdat ze een leidinggevende hebben die hen aanmoedigt en hun dat vertrouwen schenkt. Die niet alles zelf onder controle wil houden onder het motto "vertrouwen is goed, maar controle is beter", maar die zijn nek uitsteekt en verantwoordelijkheid durft te delen.

Nou, daarom dus!
Om terug te komen op de vraag in de titel: waarom zou je delegeren? Omdat het een leiderschapskwaliteit is die onmisbaar is voor organisaties. Voor de beste resultaten, voor de loyaliteit van de klanten en voor de betrokkenheid van medewerkers.

Ziekmelding vlak na verstrijken proeftijd onterecht?

Onlangs volgde ik een discussie op internet over een 20-jarige werkneemster in de zorg die zich vlak na haar proeftijd ziek meldde. Ze had diabetes en de onregelmatige diensten nekten haar. De bedrijfsarts concludeerde dat ze geen nachtdiensten kon draaien. De werkneemster had een jaarcontract en de vraag was, wat de werkgever nu nog kon doen.

De discussie nam al snel een bijzondere wending. Reacties kwamen vooral van specialisten uit de HR-branche. Zij suggereerden en masse dat het om een ‘slimme actie’ van de werkneemster ging.

De werkneemster speelt een spelletje en doet dit waarschijnlijk wel vaker

En meer van dat soort argumenten passeerden de revue:

• Nèt na de proeftijd, dat is te toevallig!
• Diabetes is helemaal geen contra-indicatie voor onregelmatige diensten, blijkt uit informatie van de diabetesvereniging!
• De werkneemster zal de bedrijfsarts wel om de tuin geleid hebben.
• De werkneemster kon zelf van te voren bedenken dat ze dit soort diensten niet aankon, dus ze heeft dit bewust verzwegen tijdens de sollicitatieprocedure; dat is misschien wel reden voor ontslag op staande voet!

Verontwaardigde reacties, niet op feiten gestoeld, waarbij de werkneemster beticht wordt van leugens en frauduleuze praktijken. Toegegeven, het tijdstip van de ziekmelding is opmerkelijk. Maar als HR-specialist bewijs je zowel de werkgever als de werknemer geen dienst met zo’n subjectieve, ongefundeerde benadering van de situatie.

Stel dat de werkneemster te goeder trouw is….

Zó gek is het namelijk niet om dat aan te nemen. Ze is net twintig en staat aan het begin van haar carrière. Dan mag je er vanuit gaan dat ze vol goede moed is begonnen aan haar nieuwe baan en dat ze hoopt op een contractverlenging. Getuige het feit dat diabetes geen contra-indicatie is voor werken in onregelmatige diensten, ligt het zelfs voor de hand dat ze geen beperkingen opgelegd heeft gekregen in dat opzicht. Is het dan zo vreemd als ze heeft gedacht dat ze deze baan wel aankon?

Stel dat het zo is gegaan. En stel dat deze werkneemster vervolgens van werkgeverszijde wordt benaderd met alle hierboven genoemde twijfels en beschuldigingen. Dat haar integriteit in twijfel wordt getrokken….

Wat zal dat doen met de motivatie van de werkneemster en met het vertrouwen in de werkgever? Hoe succesvol zullen de (verplichte) re-integratie-inspanningen in aangepast of ander werk vervolgens zijn? Een werknemer die zich ten onrechte beschuldigd voelt, praat daarover met andere collega’s, vrienden, kennissen en familie. Wat voor schade zal het imago van de werkgever daardoor oplopen?

Pas hoor en wederhoor toe en doe dat professioneel en objectief

Verzuim is een enorme schadepost voor werkgevers.  Als werknemers zich onterecht ziek melden, mogen ze stevig aangepakt worden. Maar op basis van de feiten in deze casus, kun je niet zonder meer stellen dat daar sprake van is.

Wat deze casus illustreert is het belang van een professionele en objectieve benadering. Ga in gesprek met de werkneemster, hoor haar verhaal aan, verzamel feiten en oordeel pas daarna. Laat je als werkgever bijstaan door de bedrijfsarts of vraag een second opinion aan bij het UWV, als je na het gesprek nog twijfelt of als je vraagtekens zet bij het oordeel van de arts. Maar ga in dit soort situaties nooit uitsluitend af op vermoedens en veronderstelde motieven.  

Stel dat je ernaast zit…..

Dan zijn de arbeidsverhoudingen onherstelbaar beschadigd. De enige uitweg is dan nog dat beide partijen afscheid nemen van elkaar. Maar daarvoor moet je als werkgever vaak diep in de buidel tasten. Tel uit je winst.

De Roos van Leary in het dagelijks verkeer

Wat denkt ze wel, de bestuurster van de Fiat Panda!  Natuurlijk stond haar licht ook op groen, maar blijkbaar neemt ze ten onrechte aan dat wíj door rood reden. En nog geïrriteerd doen ook!  Nee, ik zal haar eens duidelijk maken dat ze even normaal moet doen.

Sta ik ineens te schreeuwen tegen een wildvreemde

“Voor ons stond-ie ook op groen hoor!”, roep ik haar vanaf mijn fiets bits toe. Precies op het moment dat zij met opgeheven armen en luid hoorbaar door haar open raam  een geïrriteerd “ja, halloooo” laat horen. Ze heeft het tegen mij en een ouder echtpaar. Wij staken net de weg over die zíj vanaf de overkant links opdraaide.

De dame van het oudere echtpaar blijft even op de weg staan. Ik hoor haar nog net op rustige toon door het open raampje zeggen: “Aan onze kant was het ook groen, mevrouw.” Geen merkbare irritatie in haar stem, geen opgewondenheid, zoals bij mij. Zo kan het ook, denk ik enigszins beschaamd, terwijl ik mijn weg vervolg. En juist ik zou dat moeten weten. Met al mijn ervaring in effectieve communicatie…

Actie is reactie; voor je het weet, beland je in de agressiespiraal

Als geen ander weet ik dat agressief gedrag ook agressief gedrag uitlokt. Wie bekend is met de Roos van Leary kent dat als de agressiespiraal. Gedrag bevindt zich dan in de gevaarlijke -gemakkelijk tot conflicten leidende- rode zone. Ik ken geen situaties waarin mensen meer begrip krijgen voor elkaar door over en weer tegen elkaar te schreeuwen. De kunst is juist om de agressieve lading van de boodschap te neutraliseren. Dan is de kans dat de ander ook neutraal (groen) reageert veel groter.

Goede feedback is effectiever!

Hoe vaak zien we het niet gebeuren in organisaties, waar onderlinge ergernissen en veronderstelde motieven leiden tot conflicten tussen mensen. We denken te weten waarom de ander doet wat hij doet en wij vinden daar wat van. Dat laten we merken in onze houding naar diegene. Niet door hem of haar feedback te geven, maar door opvallend te zuchten, stekelige opmerkingen te maken of ronduit aanvallend te doen.

Waarom doen we dat? Omdat we het eng vinden om feedback te geven. Als wij kritiek geven, krijgen we dat misschien ook wel terug! Angst en schaamte spelen ons parten, omdat we kritiek algauw opvatten als een persoonlijke aanval en daar zitten we niet op te wachten. Nee, dan houden we liever onze mond en maken op ‘subtielere’ wijze duidelijk wat we vinden van het gedrag van de ander.

Toch blijkt in de praktijk dat goede feedback de relatie tussen mensen verbetert. Goede feedback is namelijk gericht op gedrag in een bepaalde situatie en niet op iemand als persoon. Goede feedback leidt tot wederzijds begrip en respect, waardoor het in de toekomst veel gemakkelijker is elkaar aan te spreken.

Terug naar de situatie met de bestuurster van de Panda. Wat de dame van het oudere echtpaar zo goed deed, was neutraliseren van de boodschap. Ze veroordeelde het gedrag van de bestuurster niet. Door op kalme en respectvolle toon haar eigen gedrag te verklaren, maakte ze bij de bestuurster de weg vrij voor begrip.

Hoe anders had dat kunnen uitpakken met míjn reactie...

Gedoe op de werkvloer

Gedoe is net als jeuk. Vervelend, irritant en je wilt er zo snel mogelijk vanaf. Jeuk verdwijnt niet altijd door even te krabben. Soms is het hardnekkig en maakt krabben het alleen maar erger. Jeuk kan zelfs zo irritant zijn, dat je liever zou willen dat het pijn deed. Als je jeuk wilt negeren, lukt dat niet. Hoe harder je je best doet er niet aan te denken, des te meer worden je gedachten erdoor in beslag genomen. 

Zo is het ook met gedoe op de werkvloer. Soms is het niet meer dan een kleine verstoring in het onderlinge contact dat met een goed gesprek weer is opgelost. Maar vaak blijkt gedoe veel hardnekkiger en is de oorzaak ervan verweven in patronen van ineffectieve onderlinge communicatie. Wederzijds onbegrip, wantrouwen, een kokervisie, weinig of geen respect voor elkaars waarden, uiteenlopende belangen….

Aanhoudend gedoe op de werkvloer heeft ernstige consequenties voor de bedrijfsresultaten. Als het genegeerd wordt, spreidt het zich uit als een olievlek en leidt het tot algehele ontevredenheid, demotivatie en gemor.

Als leider van een organisatie, afdeling of team bent u gebaat bij geïnspireerde werknemers die hart hebben voor de zaak, die trots zijn op dat waar de organisatie voor staat en daar graag hun talenten voor willen inzetten. Werknemers die bereid zijn zich verder te ontwikkelen, zodat ze een nog waardevollere bijdrage kunnen leveren aan het eindresultaat. Die zich daarvoor verantwoordelijk voelen en zich ook zo gedragen.

Hoe komt u aan zulke werknemers?

Door ze te behandelen als uw belangrijkste klant! Simple as that. Betere ambassadeurs voor uw organisatie kunt u niet krijgen.

Wat zou dat doen met uw omzet, denkt u?