Wil de echte teamplayer nu opstaan?

“Ik ben een teamplayer” zei Hero Brinkman onlangs in het programma 5 jaar later van Jeroen Pauw. Daarmee benadrukte hij het verschil tussen hem en zijn voormalige politieke vrienden, die naar Hero’s zeggen vooral uit zijn op eigenbelang. Hero’s ‘teamplayer-zijn’ is tevens een verklaring van het feit waarom het niet zo wil vlotten met zijn eigen politieke carriere. Anderen (de niet-teamplayers) zijn namelijk vooral uit op beschadiging van zijn blazoen en vertellen allerlei leugens over hem. Gedurende de gehele uitzending zet de immer strijdbare Hero Brinkman zichzelf neer als slachtoffer van andermans handelen, de niet erkende teamplayer met de beste, maar kennelijk onbegrepen bedoelingen.

Is ‘teamplayer zijn’ een cruciale leiderschapskwaliteit?

Jazeker. Gezamenlijk werken aan beoogde resultaten en daarin richtinggevend en faciliterend zijn, wordt over het algemeen beschouwd als een belangrijke eis in leidinggevende functies. Kijk de personeelsadvertenties er maar op na. Teamplayers vormen de bindende factor in een team. Zij benadrukken het gemeenschappelijke belang, zorgen voor samenwerking binnen het team en voelen zich in hoge mate verantwoordelijk voor de teamresultaten. Een teamplayer erkent en waardeert de inbreng van afzonderlijke teamleden, weet anderen te stimuleren en het beste in hen tot ontwikkeling te brengen.

Hoe communiceert de teamplayer?

Het communicatieve gedrag van een teamplayer is relatiegericht: soms leiding nemend, aansporend en soms meebewegend, steunend en volgend.
Met de uitzending indachtig, vind ik het moeilijk me Hero Brinkman voor te stellen als teamplayer. Zijn communicatiestijl is op zichzelf gericht, assertief, eigenzinnig, soms zelfs aanvallend en daarnaast ook mokkend en verwijtend. Voor een teamplayer is die stijl niet bepaald effectief.

Leiders moeten soms eigenzinnig en assertief zijn, daar is niks mis mee. Soms is het nodig de rol van visionair en strateeg in te nemen, die zijn doelen wil verwezenlijken op zijn manier en die zijn richting consequent volgt. Afhankelijk van doel en situatie moet je de juiste rol kunnen kiezen en je kunnen bedienen van een daarbij passende communicatiestijl.

Verantwoordelijkheid nemen voor succes en falen is het allerbelangrijkste!

Naast het vermogen op het juiste moment de juiste rol te pakken met de juiste communicatiestijl, is het als leider het allerbelangrijkste dat je altijd verantwoordelijkheid neemt voor je handelen. Ook als je faalt. Om dat te kunnen en durven, moet je jezelf goed kennen, je kwaliteiten en je valkuilen herkennen en erkennen. Alleen dan kun je geloofwaardig en betrouwbaar zijn en kun je mensen aan je binden.

Delegeren, waarom zou je?

Delegeren is het toekennen van taken en verantwoordelijkheden aan anderen, terwijl je zelf eindverantwoordelijk blijft voor het resultaat. Dat maakt delegeren risicovol. Kun je de ander voldoende vertrouwen om gedelegeerde taken tot een goed einde te brengen?

Te onervaren, te traag, te slordig....
Regelmatig kom ik argumenten tegen die leidinggevenden aanvoeren als excuus om taken niet te delegeren:

• Ik ben zoveel tijd kwijt met uitleggen, dat ik het sneller zelf kan doen.
• Ik ben bang het overzicht te verliezen als ik het uit handen geef.
• Ik weet er meer van dan zij.
• Ze zijn niet nauwkeurig genoeg.
• Dan is het werk niet op tijd klaar.

Zijn die medewerkers allemaal echt te onervaren, te traag en te slordig? Natuurlijk niet. Het is dat knagende gevoel in jezelf. De angst om te falen, macht en aanzien te verliezen of de controle kwijt te raken. En vooral: de angst om vervangbaar te zijn! Want wat nu als anderen de taak net zo goed blijken te kunnen als jij? Of misschien zelfs beter........?  Wat betekent dat dan voor jou en jouw positie en eigenwaarde?

Je doet het als leidinggevende juist prima, als je je medewerkers laat excelleren!
Als je in staat bent je medewerkers vertrouwen te schenken, ze taken te laten doen die hen uitdagen en prikkelen, ze veel regelvrijheid te geven èn hen daarin op een passende manier te begeleiden, dan doe je het prima! Je coacht waar nodig, stuurt bij waar nodig en laat los waar het kan. Niet alleen oogst je daarmee goede resultaten, maar tegelijkertijd motiveer je je medewerkers en geef je ze de kans zich te ontwikkelen, waardoor hun betrokkenheid bij de organisatie groeit. En jij als eindverantwoordelijk leidinggevende legt daarvoor de kiem.

Betrokken medewerkers geven net een beetje méér
Betrokken medewerkers zijn bovendien goud waard voor een organisatie. Ze doen hun werk niet binnen de kaders van hun functiebeschrijving, maar doen net een beetje méér. En door dat beetje meer weten ze klanten te binden aan de organisatie. Die krijgen namelijk nèt iets meer dan ze verwachten. Iets meer moeite, inspanningen en service. Waarom doen medewerkers dat? Omdat ze het mógen. Omdat ze de ruimte krijgen zelfstandig beslissingen te nemen en wel eens buiten de geijkte paden te treden. Omdat ze een leidinggevende hebben die hen aanmoedigt en hun dat vertrouwen schenkt. Die niet alles zelf onder controle wil houden onder het motto "vertrouwen is goed, maar controle is beter", maar die zijn nek uitsteekt en verantwoordelijkheid durft te delen.

Nou, daarom dus!
Om terug te komen op de vraag in de titel: waarom zou je delegeren? Omdat het een leiderschapskwaliteit is die onmisbaar is voor organisaties. Voor de beste resultaten, voor de loyaliteit van de klanten en voor de betrokkenheid van medewerkers.