Wil de echte teamplayer nu opstaan?

“Ik ben een teamplayer” zei Hero Brinkman onlangs in het programma 5 jaar later van Jeroen Pauw. Daarmee benadrukte hij het verschil tussen hem en zijn voormalige politieke vrienden, die naar Hero’s zeggen vooral uit zijn op eigenbelang. Hero’s ‘teamplayer-zijn’ is tevens een verklaring van het feit waarom het niet zo wil vlotten met zijn eigen politieke carriere. Anderen (de niet-teamplayers) zijn namelijk vooral uit op beschadiging van zijn blazoen en vertellen allerlei leugens over hem. Gedurende de gehele uitzending zet de immer strijdbare Hero Brinkman zichzelf neer als slachtoffer van andermans handelen, de niet erkende teamplayer met de beste, maar kennelijk onbegrepen bedoelingen.

Is ‘teamplayer zijn’ een cruciale leiderschapskwaliteit?

Jazeker. Gezamenlijk werken aan beoogde resultaten en daarin richtinggevend en faciliterend zijn, wordt over het algemeen beschouwd als een belangrijke eis in leidinggevende functies. Kijk de personeelsadvertenties er maar op na. Teamplayers vormen de bindende factor in een team. Zij benadrukken het gemeenschappelijke belang, zorgen voor samenwerking binnen het team en voelen zich in hoge mate verantwoordelijk voor de teamresultaten. Een teamplayer erkent en waardeert de inbreng van afzonderlijke teamleden, weet anderen te stimuleren en het beste in hen tot ontwikkeling te brengen.

Hoe communiceert de teamplayer?

Het communicatieve gedrag van een teamplayer is relatiegericht: soms leiding nemend, aansporend en soms meebewegend, steunend en volgend.
Met de uitzending indachtig, vind ik het moeilijk me Hero Brinkman voor te stellen als teamplayer. Zijn communicatiestijl is op zichzelf gericht, assertief, eigenzinnig, soms zelfs aanvallend en daarnaast ook mokkend en verwijtend. Voor een teamplayer is die stijl niet bepaald effectief.

Leiders moeten soms eigenzinnig en assertief zijn, daar is niks mis mee. Soms is het nodig de rol van visionair en strateeg in te nemen, die zijn doelen wil verwezenlijken op zijn manier en die zijn richting consequent volgt. Afhankelijk van doel en situatie moet je de juiste rol kunnen kiezen en je kunnen bedienen van een daarbij passende communicatiestijl.

Verantwoordelijkheid nemen voor succes en falen is het allerbelangrijkste!

Naast het vermogen op het juiste moment de juiste rol te pakken met de juiste communicatiestijl, is het als leider het allerbelangrijkste dat je altijd verantwoordelijkheid neemt voor je handelen. Ook als je faalt. Om dat te kunnen en durven, moet je jezelf goed kennen, je kwaliteiten en je valkuilen herkennen en erkennen. Alleen dan kun je geloofwaardig en betrouwbaar zijn en kun je mensen aan je binden.

De Roos van Leary in het dagelijks verkeer

Wat denkt ze wel, de bestuurster van de Fiat Panda!  Natuurlijk stond haar licht ook op groen, maar blijkbaar neemt ze ten onrechte aan dat wíj door rood reden. En nog geïrriteerd doen ook!  Nee, ik zal haar eens duidelijk maken dat ze even normaal moet doen.

Sta ik ineens te schreeuwen tegen een wildvreemde

“Voor ons stond-ie ook op groen hoor!”, roep ik haar vanaf mijn fiets bits toe. Precies op het moment dat zij met opgeheven armen en luid hoorbaar door haar open raam  een geïrriteerd “ja, halloooo” laat horen. Ze heeft het tegen mij en een ouder echtpaar. Wij staken net de weg over die zíj vanaf de overkant links opdraaide.

De dame van het oudere echtpaar blijft even op de weg staan. Ik hoor haar nog net op rustige toon door het open raampje zeggen: “Aan onze kant was het ook groen, mevrouw.” Geen merkbare irritatie in haar stem, geen opgewondenheid, zoals bij mij. Zo kan het ook, denk ik enigszins beschaamd, terwijl ik mijn weg vervolg. En juist ik zou dat moeten weten. Met al mijn ervaring in effectieve communicatie…

Actie is reactie; voor je het weet, beland je in de agressiespiraal

Als geen ander weet ik dat agressief gedrag ook agressief gedrag uitlokt. Wie bekend is met de Roos van Leary kent dat als de agressiespiraal. Gedrag bevindt zich dan in de gevaarlijke -gemakkelijk tot conflicten leidende- rode zone. Ik ken geen situaties waarin mensen meer begrip krijgen voor elkaar door over en weer tegen elkaar te schreeuwen. De kunst is juist om de agressieve lading van de boodschap te neutraliseren. Dan is de kans dat de ander ook neutraal (groen) reageert veel groter.

Goede feedback is effectiever!

Hoe vaak zien we het niet gebeuren in organisaties, waar onderlinge ergernissen en veronderstelde motieven leiden tot conflicten tussen mensen. We denken te weten waarom de ander doet wat hij doet en wij vinden daar wat van. Dat laten we merken in onze houding naar diegene. Niet door hem of haar feedback te geven, maar door opvallend te zuchten, stekelige opmerkingen te maken of ronduit aanvallend te doen.

Waarom doen we dat? Omdat we het eng vinden om feedback te geven. Als wij kritiek geven, krijgen we dat misschien ook wel terug! Angst en schaamte spelen ons parten, omdat we kritiek algauw opvatten als een persoonlijke aanval en daar zitten we niet op te wachten. Nee, dan houden we liever onze mond en maken op ‘subtielere’ wijze duidelijk wat we vinden van het gedrag van de ander.

Toch blijkt in de praktijk dat goede feedback de relatie tussen mensen verbetert. Goede feedback is namelijk gericht op gedrag in een bepaalde situatie en niet op iemand als persoon. Goede feedback leidt tot wederzijds begrip en respect, waardoor het in de toekomst veel gemakkelijker is elkaar aan te spreken.

Terug naar de situatie met de bestuurster van de Panda. Wat de dame van het oudere echtpaar zo goed deed, was neutraliseren van de boodschap. Ze veroordeelde het gedrag van de bestuurster niet. Door op kalme en respectvolle toon haar eigen gedrag te verklaren, maakte ze bij de bestuurster de weg vrij voor begrip.

Hoe anders had dat kunnen uitpakken met míjn reactie...