Laat mensen hun eigen talent maar managen; daar zijn ze toch zelf verantwoordelijk voor?

Een beetje gelijk heeft de werkgever wel die dit stelt. Kortdurende dienstverbanden en weinig werkzekerheid zijn allang geen uitzondering meer. Het is dus wijs om te zorgen dat je aantrekkelijk blijft voor de arbeidsmarkt. Doen waar je goed in bent en daar nog beter in worden, vormt daarvoor de beste garantie.

Wat is talentmanagement eigenlijk?
Zo eenvoudig is het antwoord hierop niet. Sommigen vatten talentmanagement op als werving en selectie-instrument om mensen met de juiste talenten aan te trekken. Anderen beschouwen het als instrument om talenten voor de organisatie te behouden. Vaak ingegeven door de angst dat toptalent de organisatie verlaat, waardoor mogelijk ook klanten vertrekken. In mijn ogen zijn beide benaderingen te beperkt, omdat ze niet primair gericht zijn op ontwikkeling van talenten.

Zelf sluit ik me liever aan bij de visie van Kees Gabriëls (2011) die in zijn boek De Talentmanager talent opvat als de aangeboren drive om te creëren en doelen te bereiken. Talentmanagement is een stijl van leidinggeven met als doel te inspireren en het energieniveau bij individu en organisatie hoog te houden. Het effect daarvan voor zowel individuele medewerkers als voor de organisatie als geheel is dat prestaties verbeteren, er meer lol is, mensen gemotiveerder zijn en meer worden uitgedaagd.

Training van je unieke talent maakt je tot een excellent presteerder, niet het aanleren van vaardigheden die je van nature niet hebt.

Ieder mens heeft een uniek talent dat uitgedaagd moet worden om echt tot ontwikkeling en bloei te komen. Vaardigheden waarover je niet van nature beschikt, kun je vaak wel (gedeeltelijk) aanleren, maar echt excellent word je daar niet in. In stress-situaties val je altijd terug op je natuurlijke talenten, omdat die het beste bij je passen. Daarom is het veel zinvoller te investeren in reeds aanwezig talent dan in vaardigheden die je niet eigen zijn.

Epke Zonderland kon als kind al heel goed turnen, maar jarenlange intensieve training heeft hem pas echt tot bloei laten komen. Het talent waarover hij reeds beschikte, heeft hij verder ontwikkeld. Daarmee is hij een excellente rek-turner geworden en dat heeft hem (en ons) goud opgeleverd!

Wiens verantwoordelijkheid is talentmanagement nu echt?

Van zowel werknemer als werkgever luidt het voor de hand liggende antwoord. De wil en de noodzaak om te leren en te groeien, liggen daaraan ten grondslag. Ontwikkeling van het unieke talent doet werknemers beter presteren, motiveert hen en doet hen groeien als persoon. Daar hebben ze zelf veel aan en de werkgever ook!  Of liever: zijn klanten. Excellente prestaties en contact met energieke en gemotiveerde medewerkers zijn de beste waarborg voor de loyaliteit van klanten.

Vertrouwt u uw medewerkers voldoende om talentmanagement in te voeren?

Dit lijkt misschien een vreemde vraag, maar toch is hij relevant. Talentmanagement is een stijl van leidinggeven die moet passen bij de drive en de kracht van het bedrijf. Bij organisaties die flexibel, slagvaardig en innovatief willen zijn, die bijvoorbeeld met autonome teams willen werken. Talentmanagement vooronderstelt namelijk dat managers durven vertrouwen en delegeren, dat zij medewerkers verantwoordelijk maken voor hun opdracht en hen daar eigenaar van maken. Daarmee creëer je een klimaat waarin men wil presteren en houd je het energieniveau in de organisatie hoog.  

Delegeren, waarom zou je?

Delegeren is het toekennen van taken en verantwoordelijkheden aan anderen, terwijl je zelf eindverantwoordelijk blijft voor het resultaat. Dat maakt delegeren risicovol. Kun je de ander voldoende vertrouwen om gedelegeerde taken tot een goed einde te brengen?

Te onervaren, te traag, te slordig....
Regelmatig kom ik argumenten tegen die leidinggevenden aanvoeren als excuus om taken niet te delegeren:

• Ik ben zoveel tijd kwijt met uitleggen, dat ik het sneller zelf kan doen.
• Ik ben bang het overzicht te verliezen als ik het uit handen geef.
• Ik weet er meer van dan zij.
• Ze zijn niet nauwkeurig genoeg.
• Dan is het werk niet op tijd klaar.

Zijn die medewerkers allemaal echt te onervaren, te traag en te slordig? Natuurlijk niet. Het is dat knagende gevoel in jezelf. De angst om te falen, macht en aanzien te verliezen of de controle kwijt te raken. En vooral: de angst om vervangbaar te zijn! Want wat nu als anderen de taak net zo goed blijken te kunnen als jij? Of misschien zelfs beter........?  Wat betekent dat dan voor jou en jouw positie en eigenwaarde?

Je doet het als leidinggevende juist prima, als je je medewerkers laat excelleren!
Als je in staat bent je medewerkers vertrouwen te schenken, ze taken te laten doen die hen uitdagen en prikkelen, ze veel regelvrijheid te geven èn hen daarin op een passende manier te begeleiden, dan doe je het prima! Je coacht waar nodig, stuurt bij waar nodig en laat los waar het kan. Niet alleen oogst je daarmee goede resultaten, maar tegelijkertijd motiveer je je medewerkers en geef je ze de kans zich te ontwikkelen, waardoor hun betrokkenheid bij de organisatie groeit. En jij als eindverantwoordelijk leidinggevende legt daarvoor de kiem.

Betrokken medewerkers geven net een beetje méér
Betrokken medewerkers zijn bovendien goud waard voor een organisatie. Ze doen hun werk niet binnen de kaders van hun functiebeschrijving, maar doen net een beetje méér. En door dat beetje meer weten ze klanten te binden aan de organisatie. Die krijgen namelijk nèt iets meer dan ze verwachten. Iets meer moeite, inspanningen en service. Waarom doen medewerkers dat? Omdat ze het mógen. Omdat ze de ruimte krijgen zelfstandig beslissingen te nemen en wel eens buiten de geijkte paden te treden. Omdat ze een leidinggevende hebben die hen aanmoedigt en hun dat vertrouwen schenkt. Die niet alles zelf onder controle wil houden onder het motto "vertrouwen is goed, maar controle is beter", maar die zijn nek uitsteekt en verantwoordelijkheid durft te delen.

Nou, daarom dus!
Om terug te komen op de vraag in de titel: waarom zou je delegeren? Omdat het een leiderschapskwaliteit is die onmisbaar is voor organisaties. Voor de beste resultaten, voor de loyaliteit van de klanten en voor de betrokkenheid van medewerkers.

Ziekmelding vlak na verstrijken proeftijd onterecht?

Onlangs volgde ik een discussie op internet over een 20-jarige werkneemster in de zorg die zich vlak na haar proeftijd ziek meldde. Ze had diabetes en de onregelmatige diensten nekten haar. De bedrijfsarts concludeerde dat ze geen nachtdiensten kon draaien. De werkneemster had een jaarcontract en de vraag was, wat de werkgever nu nog kon doen.

De discussie nam al snel een bijzondere wending. Reacties kwamen vooral van specialisten uit de HR-branche. Zij suggereerden en masse dat het om een ‘slimme actie’ van de werkneemster ging.

De werkneemster speelt een spelletje en doet dit waarschijnlijk wel vaker

En meer van dat soort argumenten passeerden de revue:

• Nèt na de proeftijd, dat is te toevallig!
• Diabetes is helemaal geen contra-indicatie voor onregelmatige diensten, blijkt uit informatie van de diabetesvereniging!
• De werkneemster zal de bedrijfsarts wel om de tuin geleid hebben.
• De werkneemster kon zelf van te voren bedenken dat ze dit soort diensten niet aankon, dus ze heeft dit bewust verzwegen tijdens de sollicitatieprocedure; dat is misschien wel reden voor ontslag op staande voet!

Verontwaardigde reacties, niet op feiten gestoeld, waarbij de werkneemster beticht wordt van leugens en frauduleuze praktijken. Toegegeven, het tijdstip van de ziekmelding is opmerkelijk. Maar als HR-specialist bewijs je zowel de werkgever als de werknemer geen dienst met zo’n subjectieve, ongefundeerde benadering van de situatie.

Stel dat de werkneemster te goeder trouw is….

Zó gek is het namelijk niet om dat aan te nemen. Ze is net twintig en staat aan het begin van haar carrière. Dan mag je er vanuit gaan dat ze vol goede moed is begonnen aan haar nieuwe baan en dat ze hoopt op een contractverlenging. Getuige het feit dat diabetes geen contra-indicatie is voor werken in onregelmatige diensten, ligt het zelfs voor de hand dat ze geen beperkingen opgelegd heeft gekregen in dat opzicht. Is het dan zo vreemd als ze heeft gedacht dat ze deze baan wel aankon?

Stel dat het zo is gegaan. En stel dat deze werkneemster vervolgens van werkgeverszijde wordt benaderd met alle hierboven genoemde twijfels en beschuldigingen. Dat haar integriteit in twijfel wordt getrokken….

Wat zal dat doen met de motivatie van de werkneemster en met het vertrouwen in de werkgever? Hoe succesvol zullen de (verplichte) re-integratie-inspanningen in aangepast of ander werk vervolgens zijn? Een werknemer die zich ten onrechte beschuldigd voelt, praat daarover met andere collega’s, vrienden, kennissen en familie. Wat voor schade zal het imago van de werkgever daardoor oplopen?

Pas hoor en wederhoor toe en doe dat professioneel en objectief

Verzuim is een enorme schadepost voor werkgevers.  Als werknemers zich onterecht ziek melden, mogen ze stevig aangepakt worden. Maar op basis van de feiten in deze casus, kun je niet zonder meer stellen dat daar sprake van is.

Wat deze casus illustreert is het belang van een professionele en objectieve benadering. Ga in gesprek met de werkneemster, hoor haar verhaal aan, verzamel feiten en oordeel pas daarna. Laat je als werkgever bijstaan door de bedrijfsarts of vraag een second opinion aan bij het UWV, als je na het gesprek nog twijfelt of als je vraagtekens zet bij het oordeel van de arts. Maar ga in dit soort situaties nooit uitsluitend af op vermoedens en veronderstelde motieven.  

Stel dat je ernaast zit…..

Dan zijn de arbeidsverhoudingen onherstelbaar beschadigd. De enige uitweg is dan nog dat beide partijen afscheid nemen van elkaar. Maar daarvoor moet je als werkgever vaak diep in de buidel tasten. Tel uit je winst.

De Roos van Leary in het dagelijks verkeer

Wat denkt ze wel, de bestuurster van de Fiat Panda!  Natuurlijk stond haar licht ook op groen, maar blijkbaar neemt ze ten onrechte aan dat wíj door rood reden. En nog geïrriteerd doen ook!  Nee, ik zal haar eens duidelijk maken dat ze even normaal moet doen.

Sta ik ineens te schreeuwen tegen een wildvreemde

“Voor ons stond-ie ook op groen hoor!”, roep ik haar vanaf mijn fiets bits toe. Precies op het moment dat zij met opgeheven armen en luid hoorbaar door haar open raam  een geïrriteerd “ja, halloooo” laat horen. Ze heeft het tegen mij en een ouder echtpaar. Wij staken net de weg over die zíj vanaf de overkant links opdraaide.

De dame van het oudere echtpaar blijft even op de weg staan. Ik hoor haar nog net op rustige toon door het open raampje zeggen: “Aan onze kant was het ook groen, mevrouw.” Geen merkbare irritatie in haar stem, geen opgewondenheid, zoals bij mij. Zo kan het ook, denk ik enigszins beschaamd, terwijl ik mijn weg vervolg. En juist ik zou dat moeten weten. Met al mijn ervaring in effectieve communicatie…

Actie is reactie; voor je het weet, beland je in de agressiespiraal

Als geen ander weet ik dat agressief gedrag ook agressief gedrag uitlokt. Wie bekend is met de Roos van Leary kent dat als de agressiespiraal. Gedrag bevindt zich dan in de gevaarlijke -gemakkelijk tot conflicten leidende- rode zone. Ik ken geen situaties waarin mensen meer begrip krijgen voor elkaar door over en weer tegen elkaar te schreeuwen. De kunst is juist om de agressieve lading van de boodschap te neutraliseren. Dan is de kans dat de ander ook neutraal (groen) reageert veel groter.

Goede feedback is effectiever!

Hoe vaak zien we het niet gebeuren in organisaties, waar onderlinge ergernissen en veronderstelde motieven leiden tot conflicten tussen mensen. We denken te weten waarom de ander doet wat hij doet en wij vinden daar wat van. Dat laten we merken in onze houding naar diegene. Niet door hem of haar feedback te geven, maar door opvallend te zuchten, stekelige opmerkingen te maken of ronduit aanvallend te doen.

Waarom doen we dat? Omdat we het eng vinden om feedback te geven. Als wij kritiek geven, krijgen we dat misschien ook wel terug! Angst en schaamte spelen ons parten, omdat we kritiek algauw opvatten als een persoonlijke aanval en daar zitten we niet op te wachten. Nee, dan houden we liever onze mond en maken op ‘subtielere’ wijze duidelijk wat we vinden van het gedrag van de ander.

Toch blijkt in de praktijk dat goede feedback de relatie tussen mensen verbetert. Goede feedback is namelijk gericht op gedrag in een bepaalde situatie en niet op iemand als persoon. Goede feedback leidt tot wederzijds begrip en respect, waardoor het in de toekomst veel gemakkelijker is elkaar aan te spreken.

Terug naar de situatie met de bestuurster van de Panda. Wat de dame van het oudere echtpaar zo goed deed, was neutraliseren van de boodschap. Ze veroordeelde het gedrag van de bestuurster niet. Door op kalme en respectvolle toon haar eigen gedrag te verklaren, maakte ze bij de bestuurster de weg vrij voor begrip.

Hoe anders had dat kunnen uitpakken met míjn reactie...

Gedoe op de werkvloer

Gedoe is net als jeuk. Vervelend, irritant en je wilt er zo snel mogelijk vanaf. Jeuk verdwijnt niet altijd door even te krabben. Soms is het hardnekkig en maakt krabben het alleen maar erger. Jeuk kan zelfs zo irritant zijn, dat je liever zou willen dat het pijn deed. Als je jeuk wilt negeren, lukt dat niet. Hoe harder je je best doet er niet aan te denken, des te meer worden je gedachten erdoor in beslag genomen. 

Zo is het ook met gedoe op de werkvloer. Soms is het niet meer dan een kleine verstoring in het onderlinge contact dat met een goed gesprek weer is opgelost. Maar vaak blijkt gedoe veel hardnekkiger en is de oorzaak ervan verweven in patronen van ineffectieve onderlinge communicatie. Wederzijds onbegrip, wantrouwen, een kokervisie, weinig of geen respect voor elkaars waarden, uiteenlopende belangen….

Aanhoudend gedoe op de werkvloer heeft ernstige consequenties voor de bedrijfsresultaten. Als het genegeerd wordt, spreidt het zich uit als een olievlek en leidt het tot algehele ontevredenheid, demotivatie en gemor.

Als leider van een organisatie, afdeling of team bent u gebaat bij geïnspireerde werknemers die hart hebben voor de zaak, die trots zijn op dat waar de organisatie voor staat en daar graag hun talenten voor willen inzetten. Werknemers die bereid zijn zich verder te ontwikkelen, zodat ze een nog waardevollere bijdrage kunnen leveren aan het eindresultaat. Die zich daarvoor verantwoordelijk voelen en zich ook zo gedragen.

Hoe komt u aan zulke werknemers?

Door ze te behandelen als uw belangrijkste klant! Simple as that. Betere ambassadeurs voor uw organisatie kunt u niet krijgen.

Wat zou dat doen met uw omzet, denkt u?