Duurzame inzetbaarheid, begin er maar eens aan

“Denk je dat je tot je pensioen kunt doorwerken in deze functie?”, vraag ik aan de 60-jarige onderhoudsmonteur met tamelijk forse knie- en schouderklachten. Hij denkt van wel. Hij is nog nooit thuisgebleven vanwege zijn klachten. Hij houdt van zijn werk, is er trots op dat hij het klaarspeelt ingewikkelde reparaties in onmogelijke houdingen uit te voeren en is optimistisch over mogelijke alternatieven als blijkt dat hij het toch niet kan volhouden. Hij weet wel dat de alternatieven binnen de organisatie beperkt zijn, maar dat is niet  zíjn probleem, vindt hij. Dat is de verantwoordelijkheid van de werkgever. Of hij met zijn leidinggevende wel eens over zijn loopbaanverwachtingen spreekt? Eigenlijk niet. Er zijn wel jaarlijks functioneringsgesprekken, maar die stellen niet zoveel voor…

Probleemoplossingen zijn bijna altijd curatief

In dit specifieke voorbeeld lijkt het erop dat leidinggevende en werknemer de gok wagen dat het allemaal wel los zal lopen. Hoe mooi het ook is dat deze medewerker een hoge arbeidsmoraal heeft en optimistisch is ingesteld, toch kun je voorspellen hoe het op termijn zal gaan: op enig moment valt de monteur uit vanwege zijn fysieke klachten. Vervolgens worden misschien zijn werkzaamheden aangepast of gaat hij  iets minder uren werken. In het beste geval redt hij het dan met hangen en wurgen tot aan zijn pensioen. Zo gaat het helaas zo vaak: oplossen achteraf, als er al een fors probleem is ontstaan.

Duurzame inzetbaarheid vereist een pro-actieve houding

Organisaties die duurzame inzetbaarheid benaderen vanuit een pro-actieve houding kijken vooruit en denken breed. Die begrijpen dat het niet voldoende is om pleisters te plakken, maar dat er voortdurende aandacht nodig is om de vitaliteit, de capaciteiten en de motivatie van medewerkers op peil te houden. De belangen zijn evident: fitte, capabele en gedreven medewerkers zijn de beste garantie voor een hoge productiviteit en een laag verzuim. Bovendien kunnen deze medewerkers tegen een stootje, zijn beter opgewassen tegen veranderingen en doordat voortdurend een beroep wordt gedaan op hun capaciteiten en kwaliteiten, zijn ze van binnenuit gemotiveerd. Hun persoonlijke belangen zijn bovendien beter geborgd: ze kunnen het langer volhouden, ze kunnen hun persoonlijke ambities nastreven, een betere balans creëren tussen werk en privé en ze durven gemakkelijker nieuwe wegen in te slaan.

Welke interventies zou je kunnen inzetten?

Het genoemde voorbeeld laat zien dat er werk aan de winkel is. Op de werklust van de monteur valt weinig af te dingen, maar eigen verantwoordelijkheid voor zijn blijvende inzetbaarheid voelt hij niet. Daar ligt een taak voor de leidinggevende hem tot eigen verantwoordelijkheid te bewegen. Wat zouden in dit specifieke voorbeeld passende interventies kunnen zijn?

• aangepaste werkzaamheden en werktijden (vóórdat het tot verzuim heeft geleid)
• ergonomische aanpassingen
• functieverbreding door bijv. een mentorschap voor nieuwe collega’s en stagiaires
• functieverbreding door gebruik te maken van andere competenties en ervaringen van de werknemer, opgedaan in hobby’s of eerdere functies
• een rol geven in specifieke projecten of opdrachten waar de afdeling mee bezig is
• stimuleren tot bewegingsactiviteiten die de knie- en schouderklachten kunnen verminderen (bijv. na medisch advies)
• ondersteuning op het terrein van persoonlijke ontwikkeling (bewustwording van eigen verantwoordelijkheid voor eigen gezondheid)
• ………

Een  integrale aanpak is noodzakelijk

Welke keuze ook wordt gemaakt, er moet goed over nagedacht zijn. Het individuele werknemersbelang moet ermee zijn gediend, maar ook het afdelingsbelang en het organisatiebelang als geheel. Hebben collega’s eveneens baat bij de interventie? Levert het voor hen ook een win-winsituatie op? Werkdrukvermindering bij de een kan tot werkdrukverhoging bij de ander leiden, dus zo’n interventie staat nooit op zichzelf. En wat levert het de organisatie eigenlijk op? Of zijn er alleen maar kosten?

Gewoon beginnen

Aan de slag gaan met het thema duurzame inzetbaarheid betekent aan de slag gaan met de organisatiecultuur. Dan hebben we het niet alleen over het bedenken en uitvoeren van passende interventies, maar vooral over het beïnvloeden, sturen en stimuleren van mentaliteitsverandering, houding en gedrag van mensen. Een kwestie van lange adem, maar ondersteund door een goed en gedegen plan van aanpak zal het zeker bijdragen aan de flexibiliteit, het welbevinden en de overlevingskansen van mens en organisatie. Gewoon beginnen dus.

Loopbaanbeleid actueler dan ooit!

Duurzame inzetbaarheid is momenteel trending topic in HR-land. Vanuit de gedachte dat gezonde en vitale mensen energieker zijn en minder verzuimen, hebben veel organisaties dit thema hoog op de agenda. Toch mist er veelal iets in de uiteindelijke aanpak, naar mijn gevoel. En dat is de link met een bredere strategische benadering van loopbaanbeleid.

Verstarring of flexibiliteit?

Want wat is de praktijk? Als het economisch voor de wind gaat, investeren organisaties wel in hun mensen. Wie een opleiding, een cursus of een training wil volgen, krijgt dat gemakkelijker gedaan, want de middelen daarvoor zijn wel beschikbaar. In minder goede tijden is de standaardreactie van organisaties te sturen op kostenreductie en productiviteit: met zo min mogelijk mensen tegen zo laag mogelijke kosten zo effectief en efficiënt mogelijk de taken verrichten. Deze aanpak is het gemakkelijkst. Cijfers liegen immers niet.

Zo'n aanpak leidt echter ook tot extra werkdruk, een kokervisie en verstarring. Daarmee zet je een beweging in gang die tegengesteld is aan het gezond en vitaal houden van mens en organisatie. Een verkeerde keuze, in mijn ogen. De overlevingskans van organisaties die zijn opgewassen tegen veranderingen, omdat ze van binnenuit fit slagvaardig en innovatief zijn, is vele malen groter dan van organisaties die alleen maar inzetten op kostenreductie. Gezonde medewerkers en een gezonde bedrijfsvoering gaan hand in hand. Waarom gaat het dan zo moeizaam die twee benaderingen te integreren? Vooral als er sprake is van wat tegenwind?

Strategisch loopbaanbeleid is belangrijker dan ooit!

Wie loopbaanbeleid strategisch benadert, geeft blijk van een visie op de lange termijn. Organisaties die hier op inzetten, weten wat ze nu nodig hebben, schatten in wat ze over 5 jaar nodig denken te hebben en welke eisen dit stelt aan hun personeel. Die organisaties realiseren zich dat het belangrijk is te investeren in de ontwikkeling van hun personeel. Niet alleen met functiegerichte scholingen of dure opleidingen en cursussen, maar vooral door in dialoog te gaan met hen.

Daadwerkelijk in gesprek met je werknemers. Is dat soft?

Wie nu roept dat dat een softe aanpak is, zou zich het volgende moeten bedenken: ieder mens wil erkend en gewaardeerd worden. Door serieus aandacht te schenken aan wat mensen drijft, motiveert, wat hun talenten zijn -en daar ook een beroep op te doen- beïnvloed je hun betrokkenheid. Door medewerkers de kans te geven zich te ontwikkelen, waardoor ze breder inzetbaar zijn op de arbeidsmarkt, beïnvloed je hun onafhankelijkheid. Ze kunnen op eigen benen staan en ook weer een baan vinden als binnen de eigen organisatie om welke reden dan ook geen plek meer voor ze is. Door ze te laten rouleren en kennis te laten maken met andere werkzaamheden, hun blikveld te verruimen en hun competenties te ontdekken en ontwikkelen, beïnvloed je hun zelfredzaamheid. Door ze vertrouwen te schenken, kweek je verantwoordelijkheidsgevoel. En het mooie is: dat kost allemaal niets extra's! Het levert alleen maar winst op.

Betrokken werknemers die zich gewaardeerd en erkend voelen, die potentie hebben en dat zowel binnen als buiten hun eigen functie kunnen laten zien, zijn energieker, productiever en minder vaak ziek.

Investeren in ontwikkeling is investeren in flexibiliteit; een verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer samen

Door te investeren in ontwikkeling van mensen, investeren organisaties in flexibiliteit. Ze kunnen namelijk veel sneller inspelen op veranderingen als hun werknemers daar tegen opgewassen blijken te zijn. Werknemers die hebben ervaren dat zij hun capaciteiten en competenties op vele manieren kunnen inzetten -dat ze meer zijn dan hun functie alleen- zullen minder krampachtig en angstig de arbeidsmarkt betreden in tijden van tegenwind, als zij hun baan verliezen.

Dat zou het streven van de komende jaren in een vergrijzende economie moeten zijn: werkgevers en werknemers nemen gezamenlijk de verantwoordelijkheid op zich te investeren in opleiding, ontwikkeling, gezondheid en vitaliteit, waardoor ze niet langer in een verstikkende afhankelijkheidsrelatie verkeren, maar waardoor ze elkaar los kunnen laten op momenten dat de situatie daar om vraagt. Dan dienen zich nieuwe kansen en uitdagingen aan voor beide partijen en zijn ze 'gezond' genoeg om de nieuwe situatie met vertrouwen tegemoet te treden.

Hoe strategisch is personeelsbeleid in de zorg eigenlijk?

"Veel HRM'ers willen graag alles voor het huidige personeel goed regelen en hebben daardoor te weinig tijd en oog voor wat er de komende jaren gaat gebeuren in de zorg." Bovendien is "....90% vaak pas later in een HRM-functie gerold en heeft er geen specifieke opleiding voor gevolgd."

Deze beide constateringen zijn te lezen in het onderzoeksverslag de HRM'er komt zo bij u, uitgegeven door Driessen HRM Payroll (2012). Het verslag betreft een onderzoek van TNS Nipo naar de stand van zaken rond HRM in de zorg. Beide uitspraken worden als mogelijke oorzaak beschouwd voor het feit dat HRM'ers in de zorg weinig bezig zijn met strategisch HR-beleid.

Waar houdt HR in de zorgsector zich dan mee bezig?

Volgens het onderzoeksverslag bestaat de top-5 HR-activiteiten uit de volgende thema's:

• gezondheidsmanagement
• gesprekkencyclus
• arbeidsvoorwaarden
• functiebeschrijving- en waardering
• opleidingsmanagement

Persoonlijk zie ik niets vreemds aan dit rijtje. Toegegeven, het zijn thema's die heel operationeel en beheersmatig benaderd kunnen worden met CAO's, wet- en regelgeving en interne afsprakenlijstjes in de hand. Maar ik geloof niet dat HRM'ers in de zorg uitsluitend op zo'n narrow minded manier met deze thema's in de weer zijn. Die lenen zich namelijk heel goed voor een meer op de toekomst gericht personeelsbeleid. Juist in de zorgsector en juist nu. Misschien komt het onvoldoende uit de verf dat HRM'ers deze thema's met een bredere blik oppakken. Dat zou kunnen....

De zorg is de grootste werkgever van de toekomst, maar met de moeilijkste opdracht

Vast staat dat mensen ouder worden en daardoor nog vaker en nog meer dan nu al het geval is een beroep zullen doen op de gezondheidszorg. Crisis of niet, geen branche kan zo zeker zijn van een toename van clienten als de zorgsector. Een luxe positie, als we niet beter wisten. De zorgkosten rijzen de pan uit en die kosten moeten we met elkaar opbrengen. De bijna onmogelijke opdracht aan de sector is om meer mensen te bedienen, tegen minder kosten. Dat dit effect heeft op het personeelsbeleid, is wel zeker.

Wat zouden HR-medewerkers in de zorg aan strategisch personeelsbeleid kunnen doen?

Zorginstellingen zoeken antwoord op de vraag hoe ze hun mensen gezond en vitaal aan het werk kunnen houden in een fysiek en mentaal behoorlijk zwaar beroep. Dat gezondheidsmanagement daarom op de eerste plaats staat in de top 5 HR-acitiviteiten is dus behoorlijk toekomstgericht!

Ook de overige thema's in de top 5 kun je verbinden aan actuele en toekomstgerichte HR-vraagstukken. Neem bijvoorbeeld de behoefte aan flexibiliteit. Hier ligt een koppeling met de thema's arbeidsvoorwaarden, functiebeschrijving en -waardering en opleidingsmanagement. Kun je flexibiliteit alleen realiseren door een flexibele schil te kweken met onaantrekkelijke 0-urencontracten, of durf je strikte functiescheidingen los te laten en mensen breder inzetbaar te maken? En wordt bredere inzetbaarheid dan ook gefaciliteerd door te investeren in opleiding en (persoonlijke) ontwikkeling? Hoe is de zorgsector aantrekkelijk te maken voor jonge instroom en aantrekkelijk te houden voor ouderen? Speelt alleen een goed salaris een rol, of willen mensen juist meer autonomie, verantwoordelijkheid en ontplooiingskansen? En hoe kun je dat vormgeven?

Met dit soort vragen is HR allang bezig, alleen nog te veel ad hoc en te weinig vanuit visie en overtuiging.
Ik denk dat HR-mensen veel meer hun rol als sparringpartner van het management kunnen oppakken en hun beinvloedingsvermogen kunnen inzetten, liefst vergezeld van overtuigend cijfermateriaal. Wie inzichtelijk kan maken dat investeren in personeel meer oplevert dan louter snijden in personeelskosten, zal eerder gehoor vinden.

Komt strategisch personeelsbeleid zo moeizaam op de agenda doordat HR te veel bezig is met het welzijn van huidige medewerkers of doordat velen geen specifieke HR-opleiding hebben gevolgd? Ik geloof er niks van. Als HR-adviseur mag en moet je je rol pakken en gefundeerd stelling durven nemen! Sparringpartner ben je niet voor niets.

Wil de echte teamplayer nu opstaan?

“Ik ben een teamplayer” zei Hero Brinkman onlangs in het programma 5 jaar later van Jeroen Pauw. Daarmee benadrukte hij het verschil tussen hem en zijn voormalige politieke vrienden, die naar Hero’s zeggen vooral uit zijn op eigenbelang. Hero’s ‘teamplayer-zijn’ is tevens een verklaring van het feit waarom het niet zo wil vlotten met zijn eigen politieke carriere. Anderen (de niet-teamplayers) zijn namelijk vooral uit op beschadiging van zijn blazoen en vertellen allerlei leugens over hem. Gedurende de gehele uitzending zet de immer strijdbare Hero Brinkman zichzelf neer als slachtoffer van andermans handelen, de niet erkende teamplayer met de beste, maar kennelijk onbegrepen bedoelingen.

Is ‘teamplayer zijn’ een cruciale leiderschapskwaliteit?

Jazeker. Gezamenlijk werken aan beoogde resultaten en daarin richtinggevend en faciliterend zijn, wordt over het algemeen beschouwd als een belangrijke eis in leidinggevende functies. Kijk de personeelsadvertenties er maar op na. Teamplayers vormen de bindende factor in een team. Zij benadrukken het gemeenschappelijke belang, zorgen voor samenwerking binnen het team en voelen zich in hoge mate verantwoordelijk voor de teamresultaten. Een teamplayer erkent en waardeert de inbreng van afzonderlijke teamleden, weet anderen te stimuleren en het beste in hen tot ontwikkeling te brengen.

Hoe communiceert de teamplayer?

Het communicatieve gedrag van een teamplayer is relatiegericht: soms leiding nemend, aansporend en soms meebewegend, steunend en volgend.
Met de uitzending indachtig, vind ik het moeilijk me Hero Brinkman voor te stellen als teamplayer. Zijn communicatiestijl is op zichzelf gericht, assertief, eigenzinnig, soms zelfs aanvallend en daarnaast ook mokkend en verwijtend. Voor een teamplayer is die stijl niet bepaald effectief.

Leiders moeten soms eigenzinnig en assertief zijn, daar is niks mis mee. Soms is het nodig de rol van visionair en strateeg in te nemen, die zijn doelen wil verwezenlijken op zijn manier en die zijn richting consequent volgt. Afhankelijk van doel en situatie moet je de juiste rol kunnen kiezen en je kunnen bedienen van een daarbij passende communicatiestijl.

Verantwoordelijkheid nemen voor succes en falen is het allerbelangrijkste!

Naast het vermogen op het juiste moment de juiste rol te pakken met de juiste communicatiestijl, is het als leider het allerbelangrijkste dat je altijd verantwoordelijkheid neemt voor je handelen. Ook als je faalt. Om dat te kunnen en durven, moet je jezelf goed kennen, je kwaliteiten en je valkuilen herkennen en erkennen. Alleen dan kun je geloofwaardig en betrouwbaar zijn en kun je mensen aan je binden.